Estátuas: sobre o derrubar de estátuas e o reescrever do passado

George Orwell já disse o que havia a dizer:

"Todo o registro foi destruído ou falsificado, todo o livro reescrito, cada imagem foi repintada, cada estátua e prédio de rua foi renomeado, cada data foi alterada. E o processo continua dia a dia e minuto a minuto. A história parou. Nada existe, exceto um presente sem fim no qual o Partido está sempre certo ".

A burocracia e a perversão do espirito universitário

Como qualquer organização, as universidades precisam de uma administração burocrática. Porém, tal não deve ser motivo para destruir o espírito de governo tradicional das universidades, como tem estado a acontecer em Portugal.

O governo tradicional das universidades assentava num modelo de autogoverno, com prestação regular de contas às entidades financiadoras, abstendo-se estas de interferir na gestão das universidades.

Em termos simples o modelo de gestão das universidades era semelhante aos das restantes sociedades de profissionais (de auditoria, advocacia, medicina, etc.), modelo que na gíria anglo-saxónica se chama de partnership. Neste modelo os partners (sócios ou professores) contratam um corpo de funcionários administrativos e de profissionais auxiliares (assistentes e auxiliares), sendo os futuros partners selecionados entre estes últimos.

Num modelo de partnership, a burocracia é reduzida ao mínimo porque os sócios controlam de forma colegial a gestão e não precisam de um sistema de informação muito detalhado.

Em geral, um sócio assume rotativamente o controle da administração a tempo parcial. Esta é a diferença fundamental em relação a outros tipos de organizações onde os gestores respondem e são contratados pelos acionistas para dirigir a burocracia que administra os restantes colaboradores. Numa partnership o objetivo da gestão é maximizar o rendimento dos partners.

De forma equivalente, numa Universidade o corpo de professores contratava o pessoal administrativo e os assistentes necessários elegendo um dos professores para exercer as funções de reitor ou diretor a tempo parcial. Na universidade o objetivo era a maximização do prestígio da universidade conseguido através do prestígio dos seus professores.

O que levou as universidades (em especial as que não adotaram o estatuto de fundação) a abandonar progressivamente este modelo eficaz de gestão?

A principal razão invocada é que as universidades se transformaram em grandes organizações do tipo empresarial pelo que têm de adotar os modelos e técnicas de gestão empresarial.

Um outro argumento é que a prestação de contas das universidades tem de ir para além da responsabilidade orçamental, nomeadamente prestando contas sobre a sua política de recrutamento, escolha de cursos e seleção de alunos.

A primeira razão é claramente falsa, como é demonstrado pelos bancos de investimento que, tendo sido integrados em grandes bancos universais, continuaram a ser geridos num modelo de partnership.

O argumento de que a prestação de contas deve ir além das contas financeiras já pode ter duas leituras.

Se considerarmos as universidades apenas como instituições de formação, mais ou menos profissionalizante, então a sua lógica pode assentar não na maximização do seu prestígio mas na minimização dos custos de formação. Isto é, o financiador seleciona a gestão que por sua vez contrata os professores, assistentes e funcionários de forma a minimizar o custo de formação. A ideia de ter universidades estatais abertas a todos os alunos baseia-se nesta filosofia.

No entanto, se entendermos que a universidade deve estar ao serviço do saber e da ciência o alargamento da sua responsabilização só pode aceitar uma leitura. A avaliação tem de limitar-se ao seu contributo científico. Esse contributo pode ser a base do seu financiamento, mas não pode ir mais além, sob pena de comprometer a liberdade indispensável ao progresso científico e cultural.

Ora, em Portugal, confundem-se estas duas leituras ao impor às universidades numerus clausus, limites ao valor das propinas, democratização interna, escolhas curriculares e uma entidade avaliadora focada essencialmente na atividade letiva.

Em particular, a ideia de que a democratização universitária passava pela inclusão de assistentes, alunos e funcionários nos corpos de gestão (em oposição a uma desejável participação em órgãos consultivos) perverteu o objetivo de maximização do prestígio dos seus professores, substituindo-o pela maximização do emprego total e seu controle por grupos de interesses, geralmente com ligações partidárias. Os recursos passaram a ser distribuídos de acordo com a relação de forças políticas, frequentemente invertendo a hierarquia tradicional, e quase sempre com prejuízo da autonomia letiva e científica mesmo ao nível departamental.

Uma consequência visível desta evolução perversa foi que muitos dos professores mais qualificados passaram a ter de procurar prestígio em atividades não relacionadas com a universidade, deixando as suas decisões estratégicas, promoções, planos de estudos e distribuição do serviço aos assistentes e professores vocacionados para a burocracia.

Esta tendência agravou-se com a criação da Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior (A3ES) que, embora sendo uma fundação, é nomeada pelo governo e rege-se por princípios orientadores fixados legalmente pelo Estado.

Esta agência veio extravasar o que seria um trabalho desejável e útil de auditoria técnica da qualidade no ensino e investigação por iniciativa das próprias universidades, para se transformar numa entidade de acreditação dominada por uma perspetiva corporativa de formação profissional.

Assim, as universidades passaram a ser dominadas por uma burocracia que se autoalimenta e multiplica, interferindo cada vez mais na atividade dos professores sem que estes possam retirar qualquer benefício dessa avaliações. Isto é, os professores passaram a trabalhar para a A3ES em vez de ser a A3ES a trabalhar para os professores.

Em conclusão, este processo de “secundarização” das universidades resulta duma conceção errada do seu papel e da sua democratização e gestão, que diminui o contributo das universidades para a sociedade ao mesmo tempo que engana os alunos sobre a qualidade do serviço que a universidade lhes presta.

O Ranking de Escolas Secundárias e a Igualdade de Oportunidades

Este fim-de-semana os Jornais publicaram o ranking das escolas baseado nos resultados dos exames do secundário. Mais uma vez confirmou-se a tendência recente para a concentração dos melhores resultados nas escolas privadas. Num total de 565 Escolas com mais de 50 exames, as escolas Privadas ocuparam os primeiros 20 lugares e representam 80% das escolas no top 10% com melhores resultados. O reverso deste excelente resultado dos privados é obviamente o mau resultado das escolas Públicas.

Há certamente algumas razões aceitáveis para explicar parcialmente os maus resultados das escolas Públicas, tais como a instabilidade contratual dos docentes provocada pela ingerência permanente dos sindicatos e dos governos na gestão das escolas, mas a maioria das desculpas que ouvimos são falaciosas. Por exemplo o excesso de alunos não impediu uma escola Privada (o Externato Ribadouro) de atingir o segundo melhor lugar no ranking total.

Porém hoje não discutiremos as causas do falhanço da escola Pública mas antes as suas consequências. Em particular o seu impacto na desigualdade de oportunidades no acesso às profissões e cargos mais desejados socialmente.

É sabido que nas sociedades modernas um número reduzido de três ou quatro universidades constitui a principal porta de acesso aos melhores empregos. Este fenómeno cria uma “luta acesa” por conseguir um lugar nessas universidades, levando os pais dos alunos a investir sobretudo no ensino pré-universitário o que gera uma diferenciação entre escolas públicas e privadas; resultando num enviesamento que favorece os ricos e os residentes em Lisboa e no Porto.

Para avaliar as consequências de tal enviesamento imagine-se um exemplo numérico onde as universidades de elite oferecem 100 vagas para um total de 900 candidatos. Os candidatos dividem-se por três grupos iguais de alunos normais, bons e excelentes repartidos em termos de origem social por dois grupos - os abastados (20%) e os restantes. Em concorrência normal haveria três candidatos excelentes a cada vaga nas universidades de elite e, não havendo discriminação social, entrariam 20 alunos de origem abastada e 80 de origem não abastada, todos excelentes alunos.

Porém, como os alunos de origem abastada seriam também talentosos a frequência de uma boa escola privada e o investimento adicional em explicações permitir-lhes-á obter notas melhores que as dos não abastados marginalmente mais talentosos. Por isso, é provável que com tal apoio mais de 80% dos candidatos abastados consiga entrar, preenchendo 50% das vagas, e deixando apenas 50 vagas para os 240 candidatos não abastados. Isto é, a taxa de admissão dos abastados nas universidades de elite seria de 83.3% enquanto a dos não abastados era de apenas 20.8%.

O facto de quase 80% dos alunos talentosos ter de optar por universidades de segunda e terceira linha é bom para essas universidades mas prejudica a carreira desses alunos com o estigma de não terem passado por uma universidade de elite.

Note-se que no nosso país, onde não existe uma grande tradição de frequentar escolas com internamento, a desigualdade de oportunidades é também causada pela falta de oportunidades nas cidades da província. Aqui, frequentemente mesmo os mais abastados não têm acesso a escolas públicas ou privadas de qualidade.

Por exemplo na região de Aveiro onde a qualidade média das escolas é bastante boa não existe nenhuma escola de topo (das 7 escolas públicas e uma privada, apenas uma ficou classificada abaixo da média, mas a melhor ficou apenas em 68º lugar). Também na região da Covilhã, onde existem 5 escolas públicas e duas privadas e a qualidade média das escolas é mais baixa, não existe qualquer escola de topo tendo a melhor escola (o meu antigo Liceu) ficado apenas em 136º.

A solução para este desequilíbrio na igualdade de oportunidades passa obviamente pela melhoria da qualidade do ensino Público em geral ao nível nacional. Essa tarefa poderá demorar muitos anos. No entanto, no imediato as autoridades podiam começar por resolver as desigualdades regionais apoiando o desenvolvimento de pelo menos uma escola de topo em cada uma das principais cidades da província.