Há duas semanas o governo anunciou que iria financiar em mais de 145 milhões de Euros a compra de 510 novos autocarros a gás e elétricos.
Hoje anunciou que iria financiar os 300 milhões de Euros da construção do novo hospital oriental de Lisboa através de uma Parceria Público Privada (PPP).
Porque é que são irresponsabilidades?
Os autocarros elétricos custam o dobro dos normais (cerca de 400 mil Euros em vez de 200 mil)!
O financiamento por PPP custa o dobro ou o triplo do financiamento por divida pública!
Em suma, num país de tanga, o governo dá-se ao luxo de esbanjar mais de 200 milhões de Euros sem qualquer razão válida que não seja facilitar os contratos com os amigos do costume!
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Wednesday, 2 August 2017
Tuesday, 11 October 2011
A Patranha das Fusões
O actual Governo parece determinado em seguir as pegadas do anterior. Sócrates para esconder o despesismo Socialista recorreu às famigeradas PPPs, chegando mesmo a contabilizar os empréstimos como receitas. Passos Coelho, para esconder a incapacidade para reduzir a despesa pública, está a recorrer às fusões de organismos e empresas.
Contrariamente à extinção ou às privatizações, as fusões não reduzem de forma significativa a despesa pública. As fusões só se justificam por razões operacionais ou financeiras. As primeiras quando existem poupanças ou sinergias significativas entre as actividades a integrar, e as segundas quando existem oportunidades de mercado para arbitragem ou valorização dos títulos através da consolidação de empresas distintas.
Como os organismos e empresas públicas não estão no mercado, as razões financeiras que justificam as fusões não existem ou são pouco significativas. Por exemplo, uma eventual melhoria do rating de crédito da empresa resultante da fusão só ocorrerá se uma das entidades a consolidar tiver um grau de alavancagem baixo.
O exemplo da Carris e do Metropolitano é paradigmático do desequilíbrio financeiro das duas empresas (o caso dos STCP e Metro do Porto ainda é pior). O Metro em 2009 estava em situação de falência técnica, com um passivo total que superava os activos da empresa em mais de 330 milhões de Euros. Apresentou ainda um prejuízo líquido de 4 cêntimos por cada Euro de activo. No mesmo ano a Carris estava igualmente em situação de falência técnica com um passivo que excedia o total de activos em mais de 730 milhões de Euros, tendo ainda acumulado um prejuízo líquido de 24 cêntimos por cada Euro de activo. Com uma descapitalização superior a 1300 milhões de Euros e a perder mais de 5 cêntimos por activo, a nova empresa não poderá melhorar o seu rating.
Quanto às motivações operacionais é sabido que estas só são válidas se existirem poupanças decorrentes da existência de serviços duplicados ou de ganhos obtidos através da captação de novos clientes. Os últimos só poderão ocorrer se a empresa consolidada for capaz de competir melhor com os restantes concorrentes (no caso os táxis e o transporte privado). Como a concorrência inter-modal é mais eficaz quando envolve operadores diferentes não antecipamos qualquer vantagem operacional na fusão dos autocarros com o metro.
Basta pensar que não é possível alterar as carreiras do Metro nem pôr os condutores de autocarros a conduzir comboios e vice-versa para perceber que as vantagens operacionais são negligenciáveis. No entanto, os riscos de agravamento dos custos laborais são muito significativos. Na impossibilidade de reduzir pessoal, uma harmonização das remunerações será sempre feita pelo aumento e não pela diminuição das mesmas. Mais ainda, existe um risco sério de agravar os problemas de governação já existentes no sector público empresarial. É fácil imaginar que os “boys” do PSD vejam nestas consolidações uma oportunidade para desalojar os do PS, mas isso é apenas uma mudança de “moscas” que em nada melhora a governação das empresas públicas.
A reflexão séria que urge despertar no país deve ser sobre o contributo das fusões para a diminuição da despesa pública e para o aumento da concorrência. Esperemos que o Ministro das Finanças e a Autoridade da Concorrência estejam atentos aos custos e à perda de competitividade resultantes das fusões e impeçam mais este disparate.
Contrariamente à extinção ou às privatizações, as fusões não reduzem de forma significativa a despesa pública. As fusões só se justificam por razões operacionais ou financeiras. As primeiras quando existem poupanças ou sinergias significativas entre as actividades a integrar, e as segundas quando existem oportunidades de mercado para arbitragem ou valorização dos títulos através da consolidação de empresas distintas.
Como os organismos e empresas públicas não estão no mercado, as razões financeiras que justificam as fusões não existem ou são pouco significativas. Por exemplo, uma eventual melhoria do rating de crédito da empresa resultante da fusão só ocorrerá se uma das entidades a consolidar tiver um grau de alavancagem baixo.
O exemplo da Carris e do Metropolitano é paradigmático do desequilíbrio financeiro das duas empresas (o caso dos STCP e Metro do Porto ainda é pior). O Metro em 2009 estava em situação de falência técnica, com um passivo total que superava os activos da empresa em mais de 330 milhões de Euros. Apresentou ainda um prejuízo líquido de 4 cêntimos por cada Euro de activo. No mesmo ano a Carris estava igualmente em situação de falência técnica com um passivo que excedia o total de activos em mais de 730 milhões de Euros, tendo ainda acumulado um prejuízo líquido de 24 cêntimos por cada Euro de activo. Com uma descapitalização superior a 1300 milhões de Euros e a perder mais de 5 cêntimos por activo, a nova empresa não poderá melhorar o seu rating.
Quanto às motivações operacionais é sabido que estas só são válidas se existirem poupanças decorrentes da existência de serviços duplicados ou de ganhos obtidos através da captação de novos clientes. Os últimos só poderão ocorrer se a empresa consolidada for capaz de competir melhor com os restantes concorrentes (no caso os táxis e o transporte privado). Como a concorrência inter-modal é mais eficaz quando envolve operadores diferentes não antecipamos qualquer vantagem operacional na fusão dos autocarros com o metro.
Basta pensar que não é possível alterar as carreiras do Metro nem pôr os condutores de autocarros a conduzir comboios e vice-versa para perceber que as vantagens operacionais são negligenciáveis. No entanto, os riscos de agravamento dos custos laborais são muito significativos. Na impossibilidade de reduzir pessoal, uma harmonização das remunerações será sempre feita pelo aumento e não pela diminuição das mesmas. Mais ainda, existe um risco sério de agravar os problemas de governação já existentes no sector público empresarial. É fácil imaginar que os “boys” do PSD vejam nestas consolidações uma oportunidade para desalojar os do PS, mas isso é apenas uma mudança de “moscas” que em nada melhora a governação das empresas públicas.
A reflexão séria que urge despertar no país deve ser sobre o contributo das fusões para a diminuição da despesa pública e para o aumento da concorrência. Esperemos que o Ministro das Finanças e a Autoridade da Concorrência estejam atentos aos custos e à perda de competitividade resultantes das fusões e impeçam mais este disparate.
Wednesday, 24 August 2011
Renegociar ou Nacionalizar as Parcerias Público-Privadas?
As Parcerias Público-Privadas (PPPs), foram um desastre a dois níveis – ficaram desastrosamente caras e serviram para ocultar o despesismo que levou à crise da dívida Portuguesa. Infelizmente, a despesa está feita e nada se pode fazer, há que pagar a irresponsabilidade dos nossos governantes.
No entanto, o seu custo ainda pode ser parcialmente reduzido renegociando as rendas por vencer, nacionalizando as concessionárias ou transformando-as em concessão plena. Qual é a melhor solução?
Antes de responder à questão, convém relembrar porque é que as PPPs foram um desastre financeiro. Em termos simples o que aconteceu é que os Governos da altura em vez de pedir emprestado no mercado às taxas de juro da época (por exemplo 4% a 30 anos) optaram por contratar a construção e exploração de estradas, hospitais, etc. a privados prestando-lhe garantias e assegurando-lhes uma remuneração anual de cerca de 11% por 30 anos. Uma margem financeira desta grandeza era quase um negócio da China para as construtoras e bancos que tivessem o cuidado de fazer o hedging do risco da taxa de juro.
A margem era de tal modo generosa que as construtoras começaram por abusar das tradicionais derrapagens nos preços de construção sem que os seus sócios nas empresas concessionárias (os bancos financiadores) protestassem. Isso só foi possível porque o risco do projecto seria habilidosamente transferido para o Estado através de sucessivas renegociações dos contratos.
Porém, o maior atractivo do negócio não está nos dividendos, mas sim no grau de alavancagem usado na estrutura de financiamento dos projectos. A estrutura de financiamento utilizada permite gerir os projectos como se fossem operações de “buy-out”, em que os investidores triplicam ou quadruplicam o seu investimento em poucos anos através da prestação de diversos serviços a empresas altamente endividadas, independentemente de estas terem sucesso ou não.
Sendo assim, uma eventual renegociação das rendas (alternativa que os concessionários parecem aceitar) não resolve o problema pois os promotores podem facilmente compensá-las com uma redução na manutenção das estradas ou redução dos resultados operacionais. Por isso pensamos que a prevenção das práticas de “buy-out” só pode ser conseguida através da nacionalização das empresas concessionárias e sua transformação futura em institutos ou serviços públicos (ou na sua transformação em concessões plenas com todos os riscos assumidos pelos concessionários).
Para perceber melhor o problema consideremos o caso típico de uma concessão rodoviária. Por exemplo a concessão das Beiras Litoral e Alta (a famigerada IP5, agora denominada A25), com uma extensão de 173 Kms entre Aveiro e Vilar Formoso, e actualmente consolidada na Ascendi, uma empresa do Grupo Mota Engil (60%) e do BES (perto de 40%). A requalificação do IP5 custou perto de 1000 milhões de Euros, financiados em termos concessionais pelo BEI em 470 milhões (garantidos por um sindicato bancário), 385 milhões financiados por um sindicato bancário liderado pelo BES e os restantes 8% (78 milhões de Euros) financiados parcialmente por fundos próprios (51 milhões).
Note-se que os promotores usam um grau de alavancagem superior aos dos bancos (apenas 41 milhões de Euros, ou seja 4.4% de capitais próprios). Como os empréstimos contratados tinham um período de carência de 6 a 7 anos que terminava em Junho de 2008 a empresa aproveitou logo os resultados do primeiro ano de exploração plena (2007) para pagar um dividendo aos accionistas de 12.5 milhões de Euros (isto é, 25% do capital investido).
Como em 2010 o Estado já estava a pagar à Empresa perto de 200 milhões de Euros, basta ao BES e à Mota-Engil prestarem 20% dos serviços que a concessionária necessita para lucrarem por essa via cerca de 15 milhões de Euros/ano. Ou seja, excluindo os dividendos, os promotores podem triplicar o seu investimento em apenas seis anos. As formas como os promotores podem extrair esses ganhos são diversas, incluindo os 275 mil Euros pagos aos corpos sociais em 2007.
Este último custo não é extraordinário quando comparado com outras empresas, mas tem um valor simbólico para os contribuintes. Note-se que, em vez dos 13 Administradores que a Concessionária tinha em 2007 (dos quais 6 executivos), hoje, se ainda tivéssemos a Junta Autónoma de Estradas, a gestão desses Kms de auto-estrada precisaria apenas de um Director de Serviços ou Subdirector Geral que custaria ao Estado menos de 50 mil Euros/ano.
Este simples exemplo mostra como aquilo a que podemos chamar “custos de buy-out” associados à gestão das PPPs podem chegar facilmente aos 30 milhões de Euros/ano. Pode não parecer muito, mas multiplicado por cerca de 40 PPPs temos um custo anual de 1200 milhões de Euros, que podem ser simplesmente poupados através de uma nacionalização das Concessionárias (ou da transformação da PPP em concessão plena no caso das estradas com mais tráfego).
Isto é, os concessionários deviam ter de escolher entre comprar uma concessão plena ou revender a sua concessão ao Estado.
No entanto, o seu custo ainda pode ser parcialmente reduzido renegociando as rendas por vencer, nacionalizando as concessionárias ou transformando-as em concessão plena. Qual é a melhor solução?
Antes de responder à questão, convém relembrar porque é que as PPPs foram um desastre financeiro. Em termos simples o que aconteceu é que os Governos da altura em vez de pedir emprestado no mercado às taxas de juro da época (por exemplo 4% a 30 anos) optaram por contratar a construção e exploração de estradas, hospitais, etc. a privados prestando-lhe garantias e assegurando-lhes uma remuneração anual de cerca de 11% por 30 anos. Uma margem financeira desta grandeza era quase um negócio da China para as construtoras e bancos que tivessem o cuidado de fazer o hedging do risco da taxa de juro.
A margem era de tal modo generosa que as construtoras começaram por abusar das tradicionais derrapagens nos preços de construção sem que os seus sócios nas empresas concessionárias (os bancos financiadores) protestassem. Isso só foi possível porque o risco do projecto seria habilidosamente transferido para o Estado através de sucessivas renegociações dos contratos.
Porém, o maior atractivo do negócio não está nos dividendos, mas sim no grau de alavancagem usado na estrutura de financiamento dos projectos. A estrutura de financiamento utilizada permite gerir os projectos como se fossem operações de “buy-out”, em que os investidores triplicam ou quadruplicam o seu investimento em poucos anos através da prestação de diversos serviços a empresas altamente endividadas, independentemente de estas terem sucesso ou não.
Sendo assim, uma eventual renegociação das rendas (alternativa que os concessionários parecem aceitar) não resolve o problema pois os promotores podem facilmente compensá-las com uma redução na manutenção das estradas ou redução dos resultados operacionais. Por isso pensamos que a prevenção das práticas de “buy-out” só pode ser conseguida através da nacionalização das empresas concessionárias e sua transformação futura em institutos ou serviços públicos (ou na sua transformação em concessões plenas com todos os riscos assumidos pelos concessionários).
Para perceber melhor o problema consideremos o caso típico de uma concessão rodoviária. Por exemplo a concessão das Beiras Litoral e Alta (a famigerada IP5, agora denominada A25), com uma extensão de 173 Kms entre Aveiro e Vilar Formoso, e actualmente consolidada na Ascendi, uma empresa do Grupo Mota Engil (60%) e do BES (perto de 40%). A requalificação do IP5 custou perto de 1000 milhões de Euros, financiados em termos concessionais pelo BEI em 470 milhões (garantidos por um sindicato bancário), 385 milhões financiados por um sindicato bancário liderado pelo BES e os restantes 8% (78 milhões de Euros) financiados parcialmente por fundos próprios (51 milhões).
Note-se que os promotores usam um grau de alavancagem superior aos dos bancos (apenas 41 milhões de Euros, ou seja 4.4% de capitais próprios). Como os empréstimos contratados tinham um período de carência de 6 a 7 anos que terminava em Junho de 2008 a empresa aproveitou logo os resultados do primeiro ano de exploração plena (2007) para pagar um dividendo aos accionistas de 12.5 milhões de Euros (isto é, 25% do capital investido).
Como em 2010 o Estado já estava a pagar à Empresa perto de 200 milhões de Euros, basta ao BES e à Mota-Engil prestarem 20% dos serviços que a concessionária necessita para lucrarem por essa via cerca de 15 milhões de Euros/ano. Ou seja, excluindo os dividendos, os promotores podem triplicar o seu investimento em apenas seis anos. As formas como os promotores podem extrair esses ganhos são diversas, incluindo os 275 mil Euros pagos aos corpos sociais em 2007.
Este último custo não é extraordinário quando comparado com outras empresas, mas tem um valor simbólico para os contribuintes. Note-se que, em vez dos 13 Administradores que a Concessionária tinha em 2007 (dos quais 6 executivos), hoje, se ainda tivéssemos a Junta Autónoma de Estradas, a gestão desses Kms de auto-estrada precisaria apenas de um Director de Serviços ou Subdirector Geral que custaria ao Estado menos de 50 mil Euros/ano.
Este simples exemplo mostra como aquilo a que podemos chamar “custos de buy-out” associados à gestão das PPPs podem chegar facilmente aos 30 milhões de Euros/ano. Pode não parecer muito, mas multiplicado por cerca de 40 PPPs temos um custo anual de 1200 milhões de Euros, que podem ser simplesmente poupados através de uma nacionalização das Concessionárias (ou da transformação da PPP em concessão plena no caso das estradas com mais tráfego).
Isto é, os concessionários deviam ter de escolher entre comprar uma concessão plena ou revender a sua concessão ao Estado.
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